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            vk竞技政府国有资产监督管理委员会
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                        2019年(第二十五期)深化三项制度改革经验交流材料
                        来源:考核分配处          时间:2019年04月17日          【打印本页】  【关闭窗口
                         

                        编者按:自2014年我省启动新一轮三项制度改革以来,省属企业三项制度改革取得了明显成效,走在全国前列,但企业经营机制与市场全面接轨还有一定差距,仍需要一以贯之推进改革。为以点带面推进改革,进一步激发企业活力和发展动力,现将商投集团、能投集团、交投集团、粮油集团深化三项制度改革经验交流材料予以刊发,供参阅。

                         

                        vk竞技商业投资集团有限责任公司

                        深化改革增活力  高质量发展求实效

                         

                        近两年,商投集团在基本完成“三能”改革的基础上,坚持以完善市场化经营机制为抓手,以选人用人和建立激励约束机制为重点,实施第二轮改革重组,全面推进充分市场化改革,巩固和深化前一阶段改革成果。企业市场主体地位更加强化,干部职工干事创业的激情进一步释放,经营活力、动力和综合竞争力明显增强,发展质量效益大幅提升,2018年集团入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业。

                        一、以“三转变、三突出”为突破口,破解“人才瓶颈”

                        为打造完全市场化的国有投资公司,集团以“三转变、三突出”为突破口,打通人才流动、使用、发挥作用中的体制机制障碍,着力打造适应企业高质量发展的人才队伍,集团人心思干的良好态势形成,人才红利初显。

                        (一)借力“三个转变”,积极“收、储”人才

                        一是从人才引进碎片化、临用临找,向系统化、前瞻性转变。据需求解近渴,据战略补短板。充分考虑存量业务迭代、增量业务突破的人才数量、结构需求,制定多渠道的引进规划,提高人才引进实效。近两年全集团吸收中高级管理人才27名,人才紧缺状况和储备状况得到有效改善。

                        二是从注重引进个体,向注重引进团队转变。通过企业混改、重组兼并等市场化手段集聚优秀经营管理团队,整合优势人才资源,有效提升了业务推进与战略落地速度。2018年,下属一公司成功引进修正药业,通过混改引进民营企业优秀人才团队。

                        三是从依赖外部引进人才,向内调外引相结合转变。深入挖掘内部人才潜力,既尊重历史贡献,更看重现实能力、需求,建立集团内部人才调节机制,总部部门之间、总部和子公司、子公司之间双向选择、合理流动,去年集团总部与子公司交流9名人才。

                        (二)着力“三个突出”,把握选、培、用关键环节

                        一是突出试岗考察。总部以“人岗适配、能岗匹配”为原则,在通过试用期测试、评估正式录用后,实行最长为期一年的试岗,对人才是否融合集团文化、是否胜任岗位等进行全面评判。通过一岗一人、一岗多人和一人多岗等方式把人才选出来、用起来。总部曾对一名中层先后三次“试岗”,最大限度实现人尽其才。

                        二是突出培养留人。对于核心员工和骨干,通过内部培养与外送培训相结合,提升人才素质;对于优秀年轻干部,通过外挂锻炼与多岗历练相结合,提高能力水平,80后主帅陆续脱颖而出;对于优秀校招人才,通过“雏鹰计划”,“集团总部+产业公司”双挂,“成长导师+业务导师+人力部辅导跟踪机制”等措施跟踪培养,同时通过提供人才公寓等创造良好生活条件,把人留住。

                        三是突出选优用活。按照“小总部、大产业”导向,健全人才晋升发展通道,建立人才脱颖而出、人才和企业和谐共生的良好氛围和机制。一方面,对总部职能部门定位及组织架构重新优化,部门负责人和员工根据岗位职责、薪金标准等互选,员工从“要我干”到“我要干”,工作自生动力、热情极大提升。另一方面,充分下放用人权,在对二级公司实施内控管理能力评价的基础上,向条件成熟的公司董事会下放高管选聘等权限,鼓励二级公司自主选人用人。

                        二、构建新型契约化经营机制,激发企业内生活力

                        针对国有企业效率不高、机制不活的痛点,集团抓住企业家队伍建设和薪酬激励这两个关键环节,在“破”、“立”、“升”上下功夫。“破”是大力破除人浮于事的机制,淘汰落后人才;“立”是建立完全市场化的人才评价、考核制度;“升”是提升薪酬激励约束效力,降低人才显形和隐性成本,提升人均创利水平。

                        (一)以推动职业经理人试点为突破口,全面培育契约化精神。集团在二、三级子公司试点,构建职业经理人“引、管、考、退”全过程管理体系。通过明确职责、任务、权利,签订目标任务和考核责任书固化责权利,按照市场化水平确定基薪,按照目标完成情况兑现奖惩、根据履职情况决定去留。根据集团战略和市场对标,各单位倒逼分解任务,人人身上有目标,有考核,每年保持5%以上的人员淘汰率。去年经考核,集团辞退职业经理人2名,降级使用1名。

                        (二)以强化绩效为导向,建立考核评价新机制。集团实行考核目标行业与内部发展双对标,强化看齐意识和形成内部微市场竞争格局;建立季度、年度及任期考核相结合的下属企业负责人绩效考核体系和目标结果追索机制,考核结果与负责人“位子”和“钱袋子”直接挂钩。考核强化效益导向,利润总额作为经营业绩否定指标,指标未完成,考核得分、绩效薪酬均为零,且根据完成偏离度对应扣减负责人基本年薪。负责人未完成绩效考核目标和工作任务的,第一年黄灯警告,第二年自动免职。

                        (三)以鼓励增量业绩为着力点,创新薪酬分配方法。集团根据组织选派和市场化聘任等情况,将二级企业负责人分为契约化和非契约化两类,前者按契约严格逗硬考核,后者与“一把手”系数挂钩,根据工作任务完成情况合理拉开差距;创新“一把手”负责人薪酬核定机制,引入增量与存量业绩概念,配套薪酬分配原则,政策倾斜增量业绩,引导“跳起摸高”;建立行业薪酬水平公告机制,引导负责人经营业绩及薪酬水平向行业看齐。2018年,下属公司经理人最高薪酬为最低薪酬的13倍,合理拉开了内部收入分配差距。

                        (四)以探索中长期激励为方向,促进企业可持续发展。积极推进二级公司混改,推行超额奖励、虚拟股权等现金性激励和项目跟投、业绩对赌等。在条件成熟的三级子公司层面探索增量员工持股、股权期权等多种方式的中长期激励,更好实现企业和员工发展风险共担、责任共负,成果共享。

                        三、聚焦工资总额科学有效管控,提升劳动效率

                        集团在充分放权基础上,通过“三建立、三引入”,在工资总额管理中实行面上总控、制度引导。

                        (一)制度机制“三建立”

                        一是建立分级管理制度。集团管二级企业工资总额“总盘子”,授权二级企业本部负责下属企业的收入分配管理。

                        二是建立分类管理制度。将内部二级企业分为投资运营、产业发展和其他三大类,实行工资总额差异化对标核定和管理。

                        三是建立动态管控考核机制。集团工资总额实行全过程动态管控和考核机制,实时跟进预算执行情况,强化成本管控意识。

                        (二)对标机制“三引入”

                        一是引入工资总额“双对标”机制。核定指标与外部市场同行业、内部同类型企业同时对标,在业务水平对标基础上,促进工资水平与市场保持同步。

                        二是引入效益、效率双挂钩机制。工资总额和利润总额、人均利润、工资总额利润率等指标联动,实现与效益、效率双挂钩,工资与效益效率的同增同减。

                        三是引入存量和增量工资总额机制。承认企业历史和发展阶段,鼓励后进企业提高发展质量。

                         

                         

                        vk竞技能源投资集团有限责任公司

                        深化市场化改革助推企业高质量发展

                         

                        能投集团是我省第一家经营层成员整体实施市场化改革的省管国企,今年一月份完成集团经营层全面市场化选聘之后,集团以职业经理人试点改革为契机,自上而下推动选人用人和薪酬分配市场化改革,在集团本部和下属子公司实施全体起立、竞聘上岗,市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的观念深入人心,为企业转换经营机制和发展模式提供了保障。

                        一、探索职业经理人制度,经营层实现整体市场化选聘

                        20171016日,以能投集团总经理招聘公告为标志,正式启动省属国有企业建立职业经理人制度改革试点。20189月能投集团经理层副职市场化选聘发布公告,经报名、资格审查、履历业绩评价、面试、心理素质测评、民主测评和考察谈话等一系列严格和周密的环节,20191月经营层副职全部到位。改革坚持党管干部原则,以市场为导向,有效落实董事会选人用人职权,按照党组织把关、市场化选择、董事会选聘、契约化管理的工作原则,以鲜明的市场化视野方法选准考实人选,为集团搭建了一支结构合理、专业、有活力的高管队伍,为深化省属国有企业领导人员市场化选聘制度改革作出积极探索。

                        二、以经营层整体市场化选聘为契机,启动全面市场化选聘改革

                        一是集团本部完成双选改革。201918日,宣布集团经营层副职到位的当天,能投集团立即启动集团本部机构改革。1月完成本部中层职数调整以及本部机构调整。3月基本完成公开竞聘,本部7名中层正职,副职16名,员工59名,全部进入公开竞聘和员工双选程序,截至目前,公开竞聘已近尾声,中层正职调整8名,占57%,副职28名,占85%。通过本次机构改革能投集团本部中层管理人员队伍较改革前呈现出两大特点:一是队伍年轻化,本部中层管理人员平均年龄由44.7岁下降为36.73岁,平均年龄下降7.97岁;二是队伍学历结构进一步优化,本部中层管理人员全日制本科及以上学历比例由67.74%提升到85.11%,其中全日制研究生学历比例由22.58%提升到38.30%

                        二是坚持通过竞争机制选人用人,所属公司市场化改革引向深入。能投集团2018年全年共提拔任用干部40人,外部人才引进32人,206名人员职位晋升,103名人员岗位调整。

                        三、强化业绩导向,探索建立差异化薪酬体系

                        (一)强化契约化管理,明确业绩导向

                        能投集团制定经营层市场化选聘改革方案的同时,着手研究制订职业经理人考核和薪酬配套管理方案。方案充分体现了业绩导向,在考核指标的设置中,年度和任期考核中财务指标占比均达到70%以上,其余的重大指标和企业成长指标均根据董事会战略目标进行调整,体现了职业经理人经营业绩的综合评价,在有效承接国资委和集团任务的基础上,充分强化激励和约束导向,建立起硬约束指标体系,支撑集团公司战略目标的达成。目前正在根据职业经理人方案同步完成职业经理人契约化管理工具。

                        (二)探索多种薪酬激励约束机制,试点一企一策

                        在二级公司条件成熟的企业,开展中长期激励及员工持股试点,构建市场化薪酬管理及考核体系,进一步完善激励激励机制。在能投集团分布式能源公司通过增资扩股的形式开展员工持股,形成激励约束长效机制,有利于吸引、保留关键人才,形成股东、企业、员工的利益共同体,助推企业可持续发展。

                        (三)合理拉开薪酬差距,实行薪酬水平动态管控

                        强化考核结果运用,绩效考核结果与薪酬分配紧密挂钩,合理拉开薪酬分配差距。2017年,各公司薪酬严格按照经营业绩完成情况,确定ABCDE5个考核等级,最高薪酬与最低薪酬差距达到4倍以上。2018年,集团共计3098人薪酬水平调增,2280人薪酬水平调减。

                        下一步,能投集团将全面落实经营层市场化选聘成果,强化能上能下、能进能出、能增能减的常态化机制。一是强化市场化用人体系建设。在条件成熟的所属企业开展经理层市场化选聘、机构改革和员工竞争上岗,自上而下,层层递进,建立全员竞聘上岗机制,提升履职能力和人岗匹配度,夯实干部能上能下的选人用人机制。二是深化市场化考核评价和薪酬分配体系改革。出台职业经理人业绩考核和薪酬管理办法,并按照市场化机制改革所属企业负责人经营业绩考核,探索实行业绩薪酬双对标机制。全员同质化考核逐步向岗位差异化考核转变,提升绩效考评的科学性和员工认同度。按照“工效挂钩”原则调整工资总额管控措施,根据业绩贡献、创造价值决定薪酬分配,充分发挥薪酬分配的激励鞭策作用。三是完善市场化薪酬体系监督管理机制。利用信息化手段,建立人工成本管控模型,并通过强化负责人薪酬与人工成本管控联结,进一步提升人工成本管控水平。强化集团公司董事会薪酬与考核管理委员会对职业经理人的监督职能。

                         

                         

                        vk竞技交通投资集团公司

                        突出“四围绕四优化”深化三项制度改革

                        全力助推企业高质量发展

                         

                        交投集团在推进高质量发展的进程中,以自我革新的勇气和胸怀,拉高标杆、自加压力,突出“四围绕四优化”,持续深化“三项制度”改革,实现了“让企业经济效益提升,让员工实现自我价值”的改革初心。员工市场意识、竞争意识显著增强,人均劳动生产率较2014年提升约15倍,为打造行业一流综合性交通类国有资本投资公司提供了有力支撑。

                        一、紧紧围绕“强统筹、强组织”优化企业顶层设计,公司治理呈现新气象

                        一是对标发展健全制度。积极适应新时代高质量发展形势和需要,及时修订《党委会议事规则》《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》等制度,进一步厘清集团党委会、董事会、总经理办公会权责边界。成立战略规划、投资评审等五个董事会专门委员会,进一步提高董事会决策效率。制订《外派董事管理办法》,将外派董事纳入制度化管理范围。建立监事会统一派驻制度,加强对子公司的有效监督管理。二是上下协同理顺机制。结合集团公司“十三五”规划,制定印发《关于进一步规范直属企业法人治理结构的通知》,对直属企业党委、董事会、经理层和监事会的职数、配置做了进一步明确。出台《关于进一步健全完善集团公司所属企业党组织及党建工作机构的通知》,理顺党建工作关系。完成9家直属企业章程修改,保障了集团母子公司之间的战略融合与战略协同。三是宣贯培训统一思想。集团公司高规格召开深化三项制度改革推进会暨培训会,所属各级企业累计召开100余场次宣贯培训会议,形成了全员参与、支持改革、促进发展的良好氛围。

                        二、紧紧围绕“市场化、专业化”优化选人用人制度,人才队伍集聚新效能

                        一是拓宽选人用人渠道。修订完善了《企业领导人员选拔任用办法》,打破论资排辈的壁垒,实现了由组织提拔为主向组织提拔、内部竞聘、市场化选聘并重的重要转变。近年来,市场选聘了20名企业领导人员;开展了涉及总部部门及6家直属企业16个领导岗位的内部竞聘。产融、地产、实业商贸公司等竞争性企业市场化选聘比例超过80%。二是引入内部竞聘机制。在集团总部实施全体起立,双向选择,竞聘上岗。通过竞聘,使广大员工发生了从原来的组织安排工作到自己主动争取工作的观念转变,实现了人力资源的优化配置。针对高速公路运营公司,重新梳理岗位序列,制定《促进和规范营运企业一线生产岗位与管理岗位人员双向流动指导意见》,打破管理人员与一线人员的身份界限,通过公开竞聘程序,共选拔了70余名优秀收费人员到管理岗位。三是建立刚性退出机制。对于连续两年或任期内非重大客观原因未完成经营业绩考核目标的企业领导人员,作免去现职处理,切实解决干部能上不能下的问题。在条件成熟的市场竞争类企业,对全体管理人员逐步实施契约化管理,实行业绩合同一年一签,对不能完成当期业绩目标的,合同到期后不再续约,强化考核,刚性兑现。

                        三、紧紧围绕“重业绩、重效益”优化考核评价机制,担当作为展示新局面

                        一是领导人员考评“三挂钩”。出台《直属企业负责人经营业绩考核办法》《党建工作责任制考核暂行办法》《直属企业领导班子和领导人员综合评价暂行办法》,实现党建考核与经营业绩考核相挂钩、领导班子考核与领导个人考核相挂钩、任期考核与年度考核相挂钩,全方位、多角度开展领导人员考核。在经营业绩考核中,党建工作及党风廉洁责任制落实情况考核权重占10%,领导班子综合考核结果占领导个人业绩考核权重达25%,领导人员经营业绩考核结果在领导人员综合考核结果权重占50%。二是员工业绩考核“三结合”。大力推动员工个人与所在部门考核相结合、直接上级与跨级领导考核相结合、日常考核与年终考核相结合,多维度开展员工绩效考核。员工考核系数最高与最低差距可达2倍,考核结果强制分布。对考核不合格的进行调薪和转岗,对转岗后仍无法胜任的进行解聘处理。所属企业按照全员业绩考核要求,通过考核调岗和分流员工近400人,依法解除劳动合同员工达150人,营造了“能者上、平者让、庸者下”的竞争氛围。三是直属企业考核“两分类”。坚持“一企一策”分类细化考核指标,科学合理开展直属企业业绩考核。对高速公路、港口航电、机场通航等传统主业,在考虑企业经济效益的同时,强化成本管控,促进降本增效;对物流、地产、金融等市场化业务,着重对企业经营效益、资金使用效率和风险管理水平进行考核。

                        四、紧紧围绕“公平感、获得感”优化薪酬管理体系,干事创业激发新活力

                        一是薪酬标准体现分类管理。对不同类型的企业采用不同的薪酬确定方式,高速公路、港口航电企业实行与目标完成情况、经营规模、管理难度挂钩,物流、地产、金融等竞争类企业采取薪酬向市场对标,业绩向市场对标的“双对标”机制。二是薪酬结构体现多元特点。针对不同职级风险承担能力对薪酬结构进行调整,负责人、中高层管理人员、一般员工绩效工资按不同比例进行设置。除岗位工资和绩效工资外,增加了团队绩效、风险保证金。同时,建立了横向宽带薪酬制度和薪档动态调整机制,改变了过去只能通过职位晋升才能实现薪酬增加的状况,进一步激发了员工的积极性。三是激励方式体现业绩差距。将企业工资总额水平与企业经营效益相挂钩,个人工资增长与个人业绩贡献相匹配。直属企业负责人薪酬水平最高相差达1.9倍,竞争性企业高管薪酬水平最高相差2.2倍、中层管理人员薪酬水平最高相差5.6倍。

                         

                         

                        vk竞技粮油(集团)有限责任公司

                        深入推进三项制度改革促进企业振兴发展

                         

                        粮油集团面临资不抵债、濒临破产的境地,20146月,以改革重组为契机,以壮士断腕的决心进行三项制度改革,彻底扭转干部职工观念、明晰发展战略、重塑发展主业、转换经营机制,实现一年扭亏、两年翻身、三年大变样,不仅使企业起死回生,而且让企业驶入持续健康发展的快车道。

                        一、主要做法与探索

                        (一)复制川商集团改革经验,加快粮油集团三项制度改革进程

                        重组后,粮油集团复制川商集团改革经验,用较短时间就完成基础性改革工作。

                        一是打通了人员能进能出的通道。建立以全员劳动合同制为核心,以岗位管理为基础的市场化用工机制。优化内部组织架构整合人力资源,一方面分流安置富余人员116,总部职工人数由70人缩减至29人;另一方面大力引进集团经营管理方面急需的领军型人才,先后引进1名行业领军人才、28名业务骨干。

                        二是畅通了干部能上能下的渠道。2014年以来,先后进行了4轮全员竞聘,职工人数由2014年的321人下降到现在的118人,分流中层管理人员3人。同时,选拔和引进中层管理人员12人,干部职工结构得到了优化,大专以上学历占比由改革前40%提升到现在70%,员工平均年龄由2014年的46岁下降到现在的42岁。

                        三是建立了收入能增能减长效机制。建立了与市场充分接轨的分配制度,个人绩效薪酬与个人业绩、企业效益有机结合,业绩升薪酬增,业绩降薪酬减,经营单位完成目标保基本、超额完成拿奖励、未完成任务扣绩效,真正体现了收入能增能减。

                        (二)坚决贯彻集团改革决策部署,不断把三项制度改革引向深入

                        一是持续深化人事制度改革。对内打破壁垒、保持人员合理流动,对外开门纳贤、市场化引入。积极探索通过混改等手段整体引进优秀经营管理团队,建立职业经理人队伍。完善人才梯队培养机制,选拔13名年轻人才作为后备干部,放在重要岗位上锤炼。与行业一流企业建立人才互访机制和企业内部 “双挂”培养计划,着力培养一批既懂管理又懂经营的复合型人才。

                        二是持续深化市场化薪酬分配改革。实行差异化收入分配,“工资包”向关键岗位、经营一线倾斜。2018年,集团市场化选聘的中国好粮油项目总经理年薪达到35万元,创下了粮油集团市场化招聘人员薪酬的历史纪录;集团子公司关键岗位、经营一线职工总体薪酬是普通员工的3倍以上。

                        三是持续完善激励机制。探索建立中长期激励机制,大胆尝试“履约保证金”“跟投”“对赌”等激励措施,为调动员工积极性下猛药。

                        四是持续完善工资总额管控。在集团工资总额总控范围内,鼓励多劳多得,实现工资总额和员工收入与企业效益联动。例如,2018年集团下属子公司收储公司效益增长76.77%,人均利润增长48%,工资总额增长46.65%,人均工资增长15%,成本费用利润率0.66%,高于集团公司0.6个百分点。

                        二、改革的认识和体会

                        在改革中,粮油集团党委广泛凝聚改革共识,带头示范引领、主动攻坚克难。

                        (一)全面加强党的领导,为改革提供坚强保证。在商投党委的领导下,完善党的组织、配强党的班子,以政治建设为统领加强党的建设,把党建工作写入公司章程、建立决策前置程序工作机制,强化了党的领导,党组织把方向、管大局、保落实作用得到充分发挥,党的领导核心和政治核心作用得到彰显。坚持党的全面领导,使粮油集团三项制度改革始终沿着正确方向前行。

                        (二)切实做到三个坚持,确保三项制度改革取得实效。一是坚持市场导向。主动适应市场、拥抱市场,用市场倒逼改革、推动改革。二是坚持正确处理改革和稳定的关系。切实做好职工思想工作,引导广大干部职工转变观念,使职工理解改革、支持改革、投身改革。三是坚持改革与制度建设同步。制定并完善《劳动人事管理办法》《劳动合同管理办法》等规章制度,用制度的形式把改革成果确立下来,确保改革不反弹。

                        三、改革主要成效

                        三项制度改革解决了思想观念这个总开关问题、解决了企业发展的体制机制问题,带动了集团其他方面的改革加快推进,使粮油集团在短短几年内就发生了根本性变化。

                        一是明确了发展方向和实施路径。改革前,集团战略不定、思路不清、方向不明。改革后,集团用市场手段对资源要素进行了全面梳理,立足实际确立了“两个一百”中长期规划。在此基础上,集团积极应对市场变化,不断调整和优化实施路径。从改革初期的政策性粮油业务和市场化粮油贸易并驾齐驱的发展思路,逐步调整为政策性粮油管理、大宗粮油贸易、优质粮油产业“三轮驱动”发展战略。经过近年来的实践,成效开始显现,集团的影响力不断提升,集团先后入选“中国好粮油”四川行动示范企业、vk竞技农业产业化省级重点龙头企业,当选为vk竞技粮食行业协会会长单位、“天府菜油”产业创新联盟理事长单位,并在全省优质粮油产业开发中起引领和主导作用。

                        二是重塑了核心主业。改革前,集团业务小而分散,没有核心主业。改革后,集团采取关、停、并、转等多种办法断臂止血为企业“减负”。我们关闭长年亏损的收储公司油脂经营项目;停业整顿长期存在业务风险的贸易一、二公司,成立新的贸易部;整合了业态相同的物资、粮贸、收储公司,组建专职物业租赁、集中管理资产的收储公司;合并集团老厨房米业与小包装油脂经营业务,打造了“老厨房”品牌。经过整合重组,如今集团呈现出政策性粮油储备管理、大宗粮油贸易、优质粮油产业开发齐头并进、竞相发展的格局。

                        三是建立了市场化经营管理机制。完全按照市场规律开展经营管理。集团总部充分放权,只履行出资人职能,年终按照契约“验货”,验货成色与经营单位薪酬绩效挂钩,彻底改变过去业绩好坏、贡献大小一个样的局面,调动了广大干部职工干事创业的积极性。

                        四是发展质量和效益显著提升。改革前,粮油集团处于亏损状态。在断臂止血“减负”和市场化“提速”双向拉动下,实现了一年扭亏、两年翻身、三年大变样。2018年,营收和利润分别同比增长33.99%46.11%,发展质效显著提升,为集团进一步谋划转型升级和高质量发展打下了坚实基础。

                        五是现代产业格局基本成型。通过实施一系列重大项目、深入推进优质粮油产业链开发,集团现已基本构建起在源头产区有布局、“引粮入川”有节点、宏观调控有储备、优质粮油有品牌、市场交易有平台的产业格局。

                        六是职工与企业共享发展红利。员工总体收入大幅提升,员工平均薪酬由2014年的4.98万元提升到2018年的9.7万元,涨幅达95%,实现企业与职工“双赢”。

                         

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